KPI（關鍵績效指標）大概是最多公司采用，但也是老板心中最頭痛的制度。
但是有項管理工具更受硅谷公司青睞，就是OKR（目標與關鍵成果，Objectives and Key Results），甚至倡導KPI管理的巨擘如微軟到奇異（GE），都紛紛揚棄KPI改用OKR。
 
這個方法早在1970年代，就由英特爾創(chuàng)辦人葛洛夫（Andy Grove）提出，但卻由硅谷知名創(chuàng)投KPCB合伙人杜爾（ John Doerr） 的推廣而盛行。杜爾是Google早期投資人，經(jīng)由他的導入，Google即便已由新創(chuàng)公司成為網(wǎng)路巨人，至今仍全體奉行OKR，更多硅谷公司如推特、LinkedIn、Dropbox、臉書、Airbnb、優(yōu)步，都開始使用這項管理工具。 相較于KPI主要目的是考核員工，OKR最主要目的并非只是考核，而是要激出員工潛能，提升組織績效水準。它不僅適用于企業(yè)，甚至能運用于團隊管理、個人職涯規(guī)劃。 一，它較有彈性，可以隨時因競爭環(huán)境變化調(diào)整；
二，它更能激發(fā)創(chuàng)新，因為關鍵成果是員工自定，且不與績效掛鉤，員工會依據(jù)能力與興趣來設定關鍵成果，對新世代員工尤其有效。  OKR不僅適用于企業(yè)，團隊管理、個人職涯規(guī)劃都能運用。因為其更彈性、更透明
 
它究竟是如何運作？
首先，將企業(yè)愿景按照季度拆解，各部門每季至少定定出3至5個目標（Objective），目的是讓員工明白「公司想要什么？」再來是在每個目標下，擬定兩到四個關鍵成果（Key Result），幫助員工了解「他們要如何達成目標」。
 
企業(yè)在使用這套管理法時，要特別注意幾個黃金守則。
一、公司每年、以及部門每季的開始，都要重新檢視愿景（Vision）與設定目標（Objective）。
由于環(huán)境變動大，公司每年應該檢視企業(yè)愿景，并確保員工都清楚公司的年度方向是什么，上下執(zhí)行才會一致。員工們對于所屬部門，應該設定什么樣的每季目標、關鍵成果，才有清楚的依據(jù)。
各部門主管每季也應該檢視是否有達成目標，較緊湊的季評估，可以讓員工們更聚焦在目標上，公司才能駛向正確的方向。 二、注意的是，每季目標、關鍵成果應是由下往上設定，而且是完全公開。
每季目標應由員工提出，再和主管討論并定案。另外，全體員工都能看到全公司所有人，包含CEO的OKR。除了表示公平外，也能透過同儕壓力，督促每個部門達成自己設定的目標。
三、關鍵成果不列入績效獎金計算，但要設得更有挑戰(zhàn)性。
OKR的執(zhí)行成果并不列入績效獎金計算，以避免KPI的陋習。KPI因為列入績效獎金計算，員工們不敢將評分指標設太高，或是將部分成果留至下期。但OKR不以考核為導向，每項關鍵成果的得分是0到1，理想得分則是介于0.7至0.8，如果員工們一直拿到滿分，則代表關鍵成果設得不夠具挑戰(zhàn)性，必須重新調(diào)整。這也是為什么硅谷這些以創(chuàng)新為主的公司，會采用OKR，目的就是激發(fā)創(chuàng)新。
最后是每季目標設定3到5個，每個目標下的關鍵成果設定2到4個，不能太多。
目標不求多，而是找出最重要的事情，并引導員工集中注意力在這些事情上，才能發(fā)揮他們最大的潛力。 讓其與績效獎金不掛鉤
企業(yè)也許會納悶，如果組織已采用KPI，還有必要采用OKR嗎？從本質(zhì)上來看，后者能夠提醒所有人，從策略角度看自己做了什么，并且引導所有人不斷超越；前者則像是一個儀表板，透過多元指標，檢視現(xiàn)在的執(zhí)行狀況，找出待改善事項。兩者并不相斥，可相輔并用。
有些企業(yè)主也許會擔心，若沒有KPI，那員工績效要如何評定？績效獎金要如何發(fā)？其實，即便沒有KPI，稱職的主管一定可明辨所屬同仁績效。公司真正的問題不是「分辨」，而是上下的「不信任」，這些公司美其名有KPI，但最后獎金的分配，依然是各級主管與老板間不斷「人工調(diào)校」的結(jié)果。
 
KPI制度說穿了，只是掩飾組織內(nèi)不信任的工具，它堵得住員工的嘴，卻無法讓員工更信任公司，反而讓管理者，無法看清組織內(nèi)的問題。與其如此，倒不如先找出不信任的原因，從源頭解起，再透過OKR引導員工不斷超越，全員努力超越。同時，也可兩者結(jié)合使用。